DESAIN DAN BUDAYA

1.1            Teori Organisasi

1.1.1  Akar Historis

Perubahan nyata pemikiran klasik mengenai struktur organisasi secara umum diakui menjadi karya Chester Barnard. Dalam bukunya berjudul The Functions of the Executive, ia mendefinisikan organisasi formal sebagai sistem dari aktivitas dua manusia atau lebih yang terkoordinasi secara sadar.

Barnard menyatakan bahwa sistem kooperatif merupakan gabungan antara kemampuan manusia untuk berkomunikasi dan kemauan mereka untuk melakukan dan memper-juangkan tujuan umum.

Dari pandangan inilah kemudian teori organisasi modern berkembang dalam beberapa arah. Perkembangan utama dalam teori organisasi adalah melihat organisasi sebagai sebuah sistem yang terbentuk dari bagian-bagian yang saling berinteraksi. Perkembangan selanjutnya dalam teori organisasi adalah teori kontingensi. Premis pendekatan kontingensi adalah tidak ada cara tunggal yang paling baik untuk mengorganisasi. Desain organisasi harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada.

  Salah satu pendekatan teoritis modern adalah pandangan organisasi mengenai seleksi alam atau ekologi. Teori ekologi organisasi menentang pendekatan kontingensi. Pendekatan kontingensi menyatakan bahwa organisasi berubah melalui transformasi dan adaptasi internal, sedangkan pendekatan ekologi berpendapat bahwa perubahan adalah proses “penyelamatan dari mereka yang paling sesuai”; terdapat proses seleksi dan pergantian organisasi.

1.1.2  Organisasi Sebagai Sistem Terbuka

Kunci untuk melihat organisasi sebagai sistem terbuka adalah pengakuan lingkungan eksternal sebagai sumber input yang signifikan. Dalam terminologi sistem, batasan organisasi dapat menembus lingkungan eksternal (sosial, hukum, teknik, ekonomi, dan politik).

Sistem terbuka yang paling sederhana terdiri dari sebuah input, proses transformasi, dan output yang digambarkan sebagai berikut:

input                proses transformasi                output

Sebuah sistem tidak dapat bertahan tanpa input yang berkelanjutan, proses transformasi, dan ouput.

Inti sistem terbuka adalah proses, operasi atau saluran yang mentransformasi input menjadi output. Di sinilah desain organisasi internal memainkan peranan penting. Proses transformasi mencakup jaringan logis dari berbagai subsistem yang menghasilkan output. Subsistem diterjemahkan menjadi jaringan sistem kompleks yang mentransformasi input menjadi output yang diinginkan.

Konsep sistem terbuka sederhana memiliki kemampuan pakai yang bersifat universal. Fenomena biologis, manusia, social, ekonomi, atau teknik dapat dikonseptualisasikan dalam konteks sistem terbuka.

Pemikiran baru tentang sistem muncul dalam konteks pembelajaran organisasi. Seperti dikatakan oleh Peter Senge:

Sekarang ini, lingkup pemikiran tentang sistem telah berubah. Karena kekuasaan dan otoritas didistribusikan lebih luas, maka semakin penting bagi manusia, melalui organisasi, untuk dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi yang lain. Untuk melakukan hal tersebut, pemain lokal memerlukan sistem informasi yang lebih baik sehingga mereka dapat menyadari kondisi sistem secara keseluruhan.       

1.1.3  Pandangan Organisasi Sebagai Pemrosesan Informasi

Pandangan pemrosesan informasi memunculkan 3 pendapat utama mengenai organisasi, diantaranya:

·         Organisasi merupakan sistem terbuka yang menghadapi ketidakpastian lingkungan eksternal (misalnya, teknologi informasi atau ekonomi baru) dan lingkungan yang berhubungan dengan tugas internal

·         Dengan adanya berbagai sumber ketidakpastian, maka fungsi dasar dari struktur organisasi adalah membuat konfigurasi unit kerja (dan hubungan antara berbagai unit kerja tersebut) yang paling tepat, untuk memfasilitasi pengumpulan, pemrosesan, dan distribusi informasi secara efektif.

·         Pentingnya subunit atau berbagai departeman di sebuah organisasi.

1.1.4  Teori Organisasi Kontingensi dan Ekologi

Teori kontingensi proaktif dan analogis dengan perkembangan manajemen kontingensi secara keseluruhan. Secara khusus, model kontingensi berhubungan dengan bagaimana desain organisasi sesuai dengan lingkungan internal (misal, teknologi dan proses pekerjaan) dan lingkungan eksternal (misal, teknologi informasi (termasuk internet) dan globalisasi).

Beberapa ahli teori organisasi merasa teori kontingensi sebaiknya diganti dengan pandangan ekologi. Pendekatan ini biasa disebut “ekologi populasi”.

Teori ekologi memberikan gambaran tentang organisasi yang jauh berbeda dengan gambaran yang diberikan oleh pendekatan klasik atau bahkan modern. Pendekatan yang lebih rasional dan proaktif pada bidang manajemen membuat struktur organisasi mampu menyesuaikan dengan perubahan lingkungan agar lebih diterima dan praktis.

Drucker menyatakan:

Hampir tanpa diketahui public, dan hamper diabaikan oleh media press bisnis dan analisis keuangan, ledakan sebenarnya ada di dalam semua jenis aliansi seperti kemitraan, bisnis besar yang membeli saham minoritas dengan perjanjian kerja sama penelitian atau pemasaran, joint venture, dan perjanjian nonformal serta kontrak yang mengikat secara hokum di balik perjanjian tersebut.

1.1.5  Organisasi Pembelajaran

Organisasi yang digambarkan sebagai sistem pembelajaran bukanlah hal baru.

Ada perbedaan antara 2 jenis pembelajaran yang diterapkan pada organisasi, yaitu:

·         Pembelajaran single-loop mencakup pengembangan kapasitas organisasi untuk mencapai tujuan yang diketahui.

·         Pembelajaran double-loop mengevaluasi kembali sifat tujuan organisasi dan nilai serta kepercayaan di sekitarnya.

Seperti telah dinyatakan, Peter Senge dan rekannya menggambarkan organisasi pembelajaran dari perspektif teori sistem dan membuat perbedaan penting antara pembelajaran generatif dan adaptif. 

Pembelajaran adaptif adalah tahap pertama dari organisasi pembelajaran, yaitu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.

Pembelajaran generatif mencakup kreativitas dan inovasi, lebih dari sekadar beradaptasi terhadap perubahan yang ada dan mengantisipasi perubahan. Proses generatif adalah membentuk kembali seluruh pengalaman organisasi dan pembelajaran dari proses tersebut.

1.1.6  Perilaku Organisasi dalam Organisasi Pembelajaran

Dalam perilaku organisasi, di tingkat karyawan individual, organisasi pembelajaran adaptif berhubungan dengan reaksi karyawan atas perubahan lingkungan dengan respons rutin standar yang sering berupa solusi jangka pendek. Sebaliknya, pembelajaran generatif yang menekankan eksperimen dan umpan balik yang berlanjut, akan secara langsung memengaruhi pendapat seseorang mengenai penentuan dan pemecahan masalah.

Organisasi pembelajaran juga ditandai dengan nilai budaya yang berorientasi pada manusia seperti:

·         Setiap manusia dapat menjadi sumber ide yang berguna, personalia harus memberi akses informasi sehingga menjadi nilai berharga untuk mereka

·         Manusia yang dekat dengan sumber masalah biasanya punya ide pemecahan masalah terbaik, jadi pemberian wewenang sebaiknya dilakukan melalui struktur

·         Aliran pembelajaran naik dan turun, jadi manajer dan karyawan dapat keuntungan

·         Ide baru adalah penting, sebaiknya didorong dan dihargai

·         Kesalahan sebaiknya dilihat sebagai kesempatan belajar. Belajar dari kesalahan merupakan nilai budaya yang penting bagi manusia dalam organisasi pembelajaran

1.1.7  Organisasi Pembelajaran dalam Praktik

Organisasi pembelajaran mendobrak karakter dan mengajarkan manusia untuk melihat sesuatu secara berbeda. Cara lain untuk mengoperasionalisasi proses pembelajaran dalam organisasi adalah mengembangkan pemikiran sistematis antarmanajer. Hal tersebut mencakup kemampuan untuk melihat hubungan antara persoalan, peristiwa, dan data sebagai keseluruhan daripada sebagai rangkaian yang terpisah. Organisasi pembelajaran mengajarkan manusia untuk mengidentifikasi sumber konflik yang terjadi dengan anggota, unit, dan departemen lain serta untuk bernegosiasi dan membuat imbal balik secara cekatan dan cepat.

Praktik lainnya dari pembelajaran organisasional adalah mengembangkan kreativitas di antara personel. Kreativitas adalah kemampuan untuk merumuskan pendekatan khusus bagi pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Dalam organisasi pembelajaran generatif, kreativitas diakui sebagai keahlian dan kemampuan wajib. Dua dimensi kreativitas kritis yang meningkatkan dan membantu kebebasan kreativitas adalah fleksibilitas seseorang dan kemauan untuk mengambil resiko. Akibatnya, banyak organisasi pembelajaran mengajarkan kepada individu bagaimana memeriksa kebiasaan pekerjaan dan mengubah perilaku yang membatasi pemikiran.

Praktik lainnya adalah  pengembangan rasa percaya diri, ditandai dengan kesadaran terhadap nilai individu dan nilai organisasi serta pendekatan proaktif untuk memecahkan masalah.

1.2            Desain Organisasi Modern

Sama dengan ahli teori organisasi, banyak manajer praktisi yang menjadi kecewa dengan cara bagaimana organisasi mereka didesain.

Fungsi	Organisasi Tradisional	Organisasi Pembelajaran
Menentukan arah keseluruhan	Visi manajemen puncak	Ada persamaan visi yang muncul dari banyak tempat, tetapi manajemen puncak bertanggung jawab untuk memastikan bahwa visi tersebut ada dan dipelihara
Perumusan dan implementasi ide	Manajemen puncak memutuskan apa yang dilakukan dan anggota organisasi yang lain bertindak menurut ide tersebut.	Perumusan dan implementasi ide terjadi di semua level organisasi.
Sifat pemikiran organisasional	Setiap individu bertanggung jawab atas pekerjaannya dan fokus pada pengembangan kompetensi individual.	Karyawan memahami tugas masing-masing, juga cara dimana pekerjaan mereka saling terkait dan memengaruhi karyawan lainnya
Resolusi konflik	Konflik diselesaikan melalui kekuasaan dan pengaruh hierarki	Konflik diselesaikan melalui pembelajaran kolaboratif dan dengan menyatukan berbagai sudut pandang yang berbeda-beda dari individu di organisasi keseluruhan.
Kepemimpinan dan motivasi	Peran pemimpin adalah membangun visi organisasi, memberikan penghargaan dan hukuman yang tepat, dan mengendalikan keseluruhan aktivitas karyawan	Peran pemimpin adalah membangun visi bersama, memberdayakan karyawan, menginspirasikan komitmen, dan mendorong pengambilan keputusan efektif melalui pemberdayaan dan kepemimpinan karismatik.

1.2.1  Organisasi Horisontal

Desain horisontal menggantikan organisasi vertikal hierarkis tradisional.

Frank Ostroff, konsultan McKinsey dan Company, berssama dengan Douglas Smith, mendapat penghargaan karena mereka mengembangkan beberapa pedomanyang menegaskan desain organisasi horizontal. Pedoman tersebut adalah :

Ø  Organisasi menjalankan proses, bukan tugas.

Ø  Hierarki dibuat rata.

Ø  Tim digunakan untuk mengelola semua hlm

Ø  Pelanggan mengendalikan performa

Ø  Kinerja tim dihargai

Ø  Hubungan pemasok dan pelanggan dimaksimalkan.

Ø  Semua karyawan mendapat informasi penuh dan dilatih.

Buku yang berjudul “The Horizontal Organization”, menunjukkan prinsip sebagai berikut:

Ø  Membuat tim-bukan individu-menjadi batu penjuru desain dan kinerja organisasi.

Ø  Menurunkan hierarki dengan mengeliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak bernilai tambah dan dengan memberikan kekuasaan kepada anggota tim uuntuk membuat keputusan-keputusan yang secara langsung berhubungan dengan aktivitas mereka dalam aliran proses.

Ø  Menekankan kompetensi dan melatih orang-orang untuk menangani persoalan dan bekerja dalam area lintas-fungsi.

Ø  Mengukur sasaran kinerja akhir proses, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, dan kontribusi finansial.

Ø   Membangun budaya keterbukaan, kerja sama dan kolaborasi, budaya yang fokus pada peningkatan kinerja yang terus-menerus dan nilai-nilai pemberdayaan karyawan, tanggung jawab, dan kesejahteraan karyawan.

1.2.2  Desain Jaringan

Desain jaringan lebih luas dari struktur horizontal dan secara total meninggalkan struktur organisasi klasik, hierarki, dan fungsional. Model birokrasi bekerja dengan baik dalam era sebelumnya saat terdapat sedikit kompetisi dan kondisi pasar lebih stabil, dan sebelum ada kondisi ‘tanpa batas’ oleh karena kemajuan teknologi informasi dan globalisasi. Seperti diamati oleh Rosalie Tung baru-baru ini:

Kehadiran Internet (salah satu jaringan terbesar di dunia), kemajuan luar biasa dalam alat dan mode telekomunikasi, dan globalisasi ekonomi dunia yang berlanjut telah mengubah segalanya-sekarang ini dimungkinkan untuk membentuk jaringan yang menghubungkan banyak orang, organisasi, dan system di banyak bagian dunia pada tingkat dan kecepatan luar biasa. Sebagai contoh, beberapa situs Web terkenal mendapat 5 juta kunjungan setiap harinya, dengan demikian ada akses instan kepada informasi dan ada pertukaran ide antarmanusia dari beberapa lokasi geografis yang berbeda. Demikian pula, manusia dari bagian dunia yang jauh bekerja secara bersama-sama dalam tim virtual pada berbagai tipe proyek.

Untuk memenuhi tantangan perubahan yang revolusioner seperti itu, organisasi beralih ke struktur jaringan.

Organisasi jaringan telah dibahas dalam buku akademis selama bertahun-tahun. Sebagai contoh, ahli teori organisasi Miles dan Snow mengidentifikasi apa yang mereka sebut dinamika jaringan. Dinamika jaringan meliputi kombinasi yang unik dari strategi, struktur, dan proses manajemen. Mereka baru-baru ini mendeskripsikan organisasi jaringan sebagai berikut: “Tidak berlapis-lapis, sangat fleksibel, dan dikontrol oleh mekanisme  pasar ketimbang oleh prosedur administratif; perusahaan dengan struktur baru seperti itu menempatkan diri mereka sendiri pada rantai nilai industry menurut kompetensi utama, memperoleh sumber daya komplementer melalui aliansi strategis dan outsourcing.” Juga terdapat penelitian yang menunjukkan dampak struktur dan teknologi informasi terhadap perilaku dan hasil akhir jaringan.

            Dengan adanya tim, outsourcing (berkonsentrasi pada kompetensi utama dan membentuk kemitraan dengan pihak luar untuk melakukan berbagai aktivitas dan fungsi organisasi) dan, terutama aliansi (dua perusahaan atau lebih membangun hubungan kolaborasi yang sangat erat yang aktivitas-aktivitasnya menghasilkan lebih dari tiga kalinya pendapatan perusahaan), telah membuat desain jaringan dapat dipraktikkan dengan sukses oleh banyak organisasi. Tapscott dan Caston mencatat bahwa organisasi jaringan yang seperti itu adalah “berbasis tim dan bisnis yang kooperatif dan dengan berbagai disiplin, yang membangun jaringan bersama-sama pada perusahaan. Desain jaringan bukanlah struktur yang kaku, melainkan sebuah arsitektur organisasi modular di mana tim bisnis beroperasi sebagai sebuah jaringan yang kita sebut fungsi kliien dan server.

Hierarki Tradisional versus Organisasi Jaringan

Dimensi/Karakteristik	Organisasi Tradisional	Organisasi Jaringan
Struktur	Hierarkis	Berjaringan
Ruang lingkup	Internal/tertutup	Eksternal/terbuka
Fokus sumber	Kapital	Manusia/informasi
Keadaan	Statis, stabil	Dinamis, berubah
Fokus personalia	Manajer	Profesional
Kendali kunci	Penghargaan dan sanksi	Komitmen
Petunjuk	Perintah manajemen	Manajemen diri
Dasar tindakan	Kontrol	Mendukung tindakan
Motivasi individu	Memuaskan atasan	Mencapai tujuan tim
Pembelajaran	Keahlian khusus	Kompetensi lebih luas
Dasar kompensasi	Posisi dalam hierarki	Penyelesaian, level kompeten
Hubungan	Kompetitif (wilayah saya)	Kooperatif (tantangan kita)
Sikap karyawan	Lepas (pekerjaan)	Identifikasi (perusahaan saya)
Persyaratan dominan	Manajemen yang baik	kepemimpinan

Miles dan rekannya mengidentifikasi tiga jenis desain ulang yang radikal dari organisasi-organisasi saat ini:

1.      Desain ulang Greenfield

2.      Desain ulang rediskoveri

3.      Desain jaringan

1.2.3  Organisasi Virtual

Istilah organisasi virtual tidak begitu banyak muncul karena ia mendeskripsikan sesuatu yang berbeda dari organisasi jaringan. Istilah itu sendiri merepresentasikan era informasi baru dan permasalahan seputar kemitraan, aliansi, dan outsourcing yang ditemukan di sejumlah perusahaan global yang semakin meningkat.

            Organisasi virtual merupakan jaringan perusahaan temporer yang muncul bersama secara cepat untuk memanfaatkan kesempatan-kesempatan yang muncul akibat perubahan yang cepat.

            Berbeda dengan merger dan akuisisi tradisional, mitra bisnis dalam organisasi virtual berbagi pakai biaya, keahlian, dan akses ke pasar intternasional. Setiap mitra bisnis memberikan kontribusi bagi organisasi virtual, yakni kapabilitas utama yang mereka miliki. Berikut ini adalah ringkasan atribut kunci dari organisasi virtual:

1.      Teknologi

2.      Oportunisme

3.      Tanpa batas

4.      Kepercayaan

5.      Keunggulan

Organisasi virtual dapat membantu persaingan dalam ekonomi global. Aliansi dan kemitraan dengan organisasi lain dapat menjangkauu seluruh dunia, kesaling-tergantungan spasial dan temporer dengan mudah dapat menembus berbagai batasan, dan fleksibilitas memungkinkan mudahnya penugasan dan pengalokasian kembali untuk memanfaatkann dengan cepat berbagai peluang akibat pergeseran pasar global. Untuk menghindari disintegrasi dan mencapai keefektifan, diperlukan fokus. Pemimpin organisasi virtual harus punya visi bersama, merek yang kuat, dan yang paling penting, budaya kepercayaan yang tinggi.

1.3            Konteks Budaya Organisasi

1.3.1  Definisi dan karakteristik

Saat bergabung dengan perusahaan, masing-masing orang membawa nilai dan kepercayaan yang diajarkan pada mereka.  Akan tetapi kadang nilai dan kepercayaan tersebut tidak mencukupi untuk membantu individu berhasil di dalam perusahaan. Manusia perlu belajar bagaimana perusahaan tertentu melakukan sesuatu. Contoh yang bagus adalah Korps Komando Operasi Angkatan Laut AS. Selama bootcamp, instruktur mengajarkan “ cara angkatan laut “. Pelatihan dilakukan untuk membuang pemikiran secara psikologi dan menstruktur kembali cara berpikir dan nilai dari para prajurit yang baru saja masuk. Mereka diajar berpikir dan bertindak seperti Angkatan Laut. Setiap orang yang ada di Angkatan Laut atau siapapun yang disana akan memverivikasi bahwa Korps AL mencapai sasarannya.  Dalam cara yang lebih dramatis, organisasi sekarang melakukan hal yang sama. Seperti dinyatakan oleh mktra bisnis yang bertanggung jawab atas praktik solusi bisnis berbasis pengetahuan di Ernst & Young’s : “ jika anda memiliki budaya bagi pakai pengetahuan, maka tidaklah cukup hanya berhenti di bagian atas operasi bisnis.

Baru-baru ini, Joanne Martin menekankan perbedaan perspektif budaya pada berbagai organisasi ia menyatakan :

“Saat individu berhubungan dengan organisasi, mereka berhubungan dengan norma berpakaian, cerita orang-orang mengenai apa yang terjadi, aturan dan prosedur formal organisasi, kode perilaku formal, ritual, tugas, sistem gaji, bahasa, dan lelucon yang hanya dimengerti oleh orang dalam, dan sebaginya. Elemen tersebut merupakan beberapa manifestasi budaya organisasi “.

Dengan kata lain, budaya organisasi itu sangat kompleks. Meskipun terdapat sejumlah masalah dan ketidaksetujuan berkaitan dengan konseptualisasi budaya organisasi, kebanyakan definisi, termasuk yang sebelumnya, mengakui pentingnya norma dan nilai yang sama yang memandu perilaku anggota organisasi. Kenyataannya, ada penelitian yang membuktikan bahwa pendatang baru tidak hanya perlu diajarkan nilai-nilai budaya, tetapi mereka juga perlu mencari dan mempelajari budaya organisasi.

Budaya organisasi punya sejumlah karakteristik penting. Beberapa di antaranya adalah :

1.      Aturan perilaku yang diamati.

2.      Norma.

3.      Nilai Dominan.

4.      Filosofi.

5.      Aturan.

6.      Iklim Organisasi.

Masing-masing karakteristik tersebut punya kontroversi dan tingkat dukungan penelitian yang berbeda-beda. Sebagai contoh, terdapat kontroversi dalam karya akademis mengenai persamaan dan perbedaan antara budaya organisasi dan iklim organisasi. Akan tetapi terdapat dukungan empiris untuk beberapa karakteristik, missal pentingnya peranan tata letak fisik dalam budaya organisasi.

1.3.2  Keseragaman Budaya

Kesalahan konsepsi yang biasa terjadi adalah anggapan bahwa organisasi memiliki budaya yang seragam. Akan tetapi, paling tidak saat antropologi menggunakan konsep tersebut, mungkin lebih akurat jika memperlakukan organisasi “seolah-olah mereka punya budaya yang seragam. “semua organisasi ‘punyai’ budaya dalam arti organisasi terikat dalam budaya social tertentudan merupakan bagian dari budaya tersebut. Menurut pandangan tersebut, budaya organisasi adalah persepsi umum yang dipegang oleh anggota organisasi. Setiap manusia dalam organisasi harus berbagai persepsi ini. Akan tetapi tidak semua melakukannya dengan tingkatan yang sama. Akibatnya, terdapat budaya dominan dan subbudaya pada organisasi.

Budaya dominan merupakan kumpulan nilai utama yang dipakai bersama oleh mayoritas anggota organisasi. Sebagai contoh, banyak karyawan Southwest Airlines menganut nilai kerja keras, setia pada perusahaan, dan mementingkan layanan pelanggan. Karyawan Southwest Airlines melakukan nilai-nilai budaya dari hati, seperti : boleh saja bersikap tidak sopan; tidak apa-apa menjadi diri anda sendiri; senang saat bekerja; bersaing secara serius, tetapi bukan untuk diri sendiri; dan rela melakukan apapun bagi pelanggannya.

Contoh Tabel Nilai Budaya Inti dari Southwest Airlines

Rekrutlah sikapnya latihlah  ketrampilannya	Perusahaannya dengan sengaja mencari pelamar yang punya sikap positif yang akan meningkatkan kesenangan ditempat kerja dan punya keinginan untuk ‘memberi warna berbeda’
Lakukan dengan lebih baik, lebih cepat, lebih murah	Pengendalian biaya adalah tanggung jawab pribadi karyawan di Southwest dan digabungkan kedalam semua program pelatihan.
Memberikan layanan pelanggan (POS) yang benar-benar luar biasa, bagi pelanggan internal maupun eksternal	Filosofi Southwest ? tangani karyawan lebih dahulu, kemudian mereka dapat menangani pelanggan.
Bersedia melakukan pekerjaan orang lain.	Sebagai contoh, pilot bekerja dengan pengatur jalur landasan; petugas reservasi bekerja di university for people; agen layanan pelanggan membantu membawa barang di bandara.
Bertanggung jawab dan punya rasa memiliki	Berinisiatif mendapatkan nilai tinggi, demikian juga berpikir sendiri, sekalipun hal itu berarti melanggar manual kebijaksanaan.
Rayakanlah dan bersantailah	Lomba memasak chili, merayakan Halloween yang mewah dan pesta natal di bulan juli adalah cara memotivasi karyawan.
Rayakanlah kesalahan dan juga kemenangan	Mengubah kegagalan menjadi perkembangan pribadi merupakan bagian dari perayaan kegagalan, sebuah filosofi yang mendorong usaha untuk mencoba ide-ide baru.
Pertahankan budaya perusahaan tetap hidup dan baik	Anggota komite budaya secara teratur mengunjungi semua pos, menanamkan budaya perusahaan, dan memotvasi karyawan untuk mempertahankan semangat yang membuat maskapai ini hebat.

Yang penting, tetapi sering terabaikan, adalah subbudaya dalam organisasi. Subbudaya merupakan kumpulan nilai yang dipakai bersama dalam kelompok minoritas, biasanya minoritas kecil dalam anggota organisasi. Biasanya subbudaya adalah hasil dari masalah atau pengalaman yang dibagi oleh anggota departemen atau unit. Sebagai contoh, meskipun GE mempunyai satu budaya perusahaan paling dominan, yakin ‘tanpa batas’ anatar banyak divisi yang berbeda-beda (misalnya, dari pembangkit daya sampai media, plastic, jasa financial, mesin pesawat terbang, lokomotif, peralatan medis, dan lampu peralatan rumah tangga ), namun masing-masing juga memiliki subbudaya yang berbeda.

Subbudaya juga dapat melemahkan dan merusak organisasi jika mereka konflik dengan budaya dominan dan atau tujuan keseluruhan akan tetapi,  perusahaan yang sukses menemukan bahwa hal tersebut bukan masalah. Kebanyakan subbudaya dibentuk untuk membantu anggota kelompok tertentu menangani masalah-masalah tertentu yang mereka hadapisehari-hari. Anggota juga mungkin mendukung nilai inti dari nilai budaya dominan. Dalam kasus GE, keberhasilan perusahaan merupakan “arsitektur social” yang mempersatukan semua subbudaya. Seperti dikatakan Jack Welch, “GE lebih hebat dari pada jumlah bagiannya karena kapasitas intelektual yang dihasilkan dalam bisnis dan adanya pembelajaran yang terus-menerus dibagian, dank karena segera menerapkan hasil pembelajaran.

1.4             Menciptakan dan Mempertahankan Budaya

Budaya organisasi bisa jadi adalah  hasil dari tindakan langsung dan tidak langsung dari para pendirinya. Akan tetapi, bukan itu masalahnya. Kadang-kadang pendiri menciptakan budaya yang lemah. Jika organisasi bertahan, manajer baru harus mampu menabur bibit budaya yang kuat. Thomas  Watson, Sr. dari IBM, adalah teladan yang baik. Saat dia mengambil alih CTR Corporation, saat itu CTR masih merupakan perusahaan kecil pemanufaktur alat hitung, tabulasi, dan rekaman. Melalui kepribadiannya yang dominan dan perubahan yang dilakukan perusahaan., Watson menciptakan budaya yang mendorong IBM  menjadi salah satu perusahaan terbesar dan terbaik di dunia.

IBM adalah contoh organisasi dimana perubahan budaya harus dilakukan karena perubahan lingkungan dan nilai budaya utama sebelumnya tidak sejalan dengan apa yang dibutuhkan untuk bertahan. Pesaing IBM, Apple Computer, adalah contoh bagus lainnya. Saat Steve Jobs dan mitranya memulai Apple, mereka menciptakan budaya dimana manusia menjadi kreatif, bekerja menurut proyek  yang diminati, dan mengubah produk yang tidak inovatif.

1.4.1  Bagaimana Budaya Organisasi Dimulai

Meskipun budaya organisasi berkembang dalam cara-cara berbeda, biasanya dalam prosesnya melibatkan langka-langkah berikut ini :

a.       Seseorang (pendiri) punya ide untuk perusahaan baru.

b.      Pendiri menerima orang-orang kunci dan menciptakan kelompok inti yang memiliki persamaan visi dengan pendirinya.

c.       Kelompok inti yang ada mulai bertindak secara konkret untuk menciptakan organisasi dengan mencari dana, memperoleh hak paten, badan hokum, menentukan tempat, bangunan, dan lain sebagainya.

d.      Pada titik ini, orang lain masuk ke organisasi, dan sejarah pun dimulai.